近期，阿里本地生活邀請里斯戰(zhàn)略定位咨詢中國區(qū)合伙人劉坤參加了烘培行業(yè)線上研討會。

劉坤以《從產(chǎn)品創(chuàng)新到品類創(chuàng)新——打造烘焙大品牌》為題進行闡釋，參加本次活動的企業(yè)有巴黎貝甜、幸福西餅、虎頭局、熊貓不走等品牌。劉坤與阿里的數(shù)字專家一同與品牌探討烘培企業(yè)所面臨的問題和解決方案。我們就大家共同關(guān)注的核心內(nèi)容加以提煉，成文在此分享。

烘焙行業(yè)現(xiàn)狀：大市場并未催生大品牌

烘焙是一個2000多億的大行業(yè)。在這樣的大市場里，市場格局非常分散，規(guī)模銷售2000萬左右的企業(yè)就有上千家，這既是機會，也是挑戰(zhàn)，因為真正能夠進入到消費者心智的品牌數(shù)量非常有限，通常不超過7個。對比飲料、方便面和乳制品等行業(yè)，烘焙行業(yè)里排名居于前列的領(lǐng)導(dǎo)品牌，領(lǐng)導(dǎo)力并不強。先以茶飲品牌為例，排名前三的品牌是康師傅、統(tǒng)一和農(nóng)夫山泉，前二位的品牌的市場占有率達到66.8%。而在方便面行業(yè)，兩大巨頭康師傅和統(tǒng)一加起來市場份額占比也高達57.9%。再觀察乳制品市場，同樣出現(xiàn)了兩大巨頭形成寡頭格局的情況。伊利和蒙牛二者的市場份額達到了44.8%。

烘焙市場目前行業(yè)集中度不高，并不意味著沒有建立主導(dǎo)地位品牌的機會。從全球烘焙市場的集中度來看，日本里CR5的集中度高達43%，中國目前CR5只有10.6%，遠低于日本，與英國、墨西哥、美國這些相對成熟的市場也仍有一定差距。從長遠來看，我們認為中國的烘焙市場集中度會進一步提升，會誕生出一批超級品牌。從規(guī)模企業(yè)營收來看，目前中國的頭部烘焙品牌也遠低于全球品牌，上升潛力巨大。2020年，賓堡（Bimbo）的全球營收是1000多億，山崎（YAMAZAKI）的全球營收是670億，而我們國內(nèi)的頭部企業(yè)桃李大概是50多億，達利是70多億。

從各行各業(yè)來看，當市場發(fā)展到一定成熟度，通常會演化成兩匹馬的互相競爭，誕生具有市場主導(dǎo)力強大品牌。

烘焙品牌需要的警惕三個陷阱

如何成為強有力的品牌？在分析這個問題之前，有必要先審視烘焙行業(yè)存在的問題和風(fēng)險，我們總結(jié)為需要警惕的三個陷阱。

陷阱一：想的太大，產(chǎn)品越做越多、品類越做越寬

第一個陷阱是想的太大，產(chǎn)品越做越多，品類越做越寬。營銷學(xué)中的櫥柜定律告訴我們品牌隨著發(fā)展，總會朝著產(chǎn)品越做越多、越做越亂的方向發(fā)展。其實這也是物理學(xué)的熱力學(xué)第二定律熵增定律所講的。但從建立品牌的角度來講，部分大于整體，多往往是少。

里斯的研究團隊曾經(jīng)和絕味鴨脖交流時，發(fā)現(xiàn)他們內(nèi)部有一個有意思的爭論。品牌方懷疑鴨脖是否限制了他們的發(fā)展，因為絕味認為他們不僅是賣鴨脖，雖然鴨脖是占比最高的產(chǎn)品，但他們也賣鴨翅、鴨胗等。所以內(nèi)部就有一種聲音，是否把絕味定義成鴨附件，甚至是熟食店。是絕味熟食更有競爭力還是絕味鴨脖更有競爭力呢？顯然是后者。

從建立品牌的角度，中餐其實是非常大、非常寬泛的品類，沒有一個品牌能夠主導(dǎo)中餐。同樣，點心也是一個非常寬泛的概念，也很難有一個品牌去主導(dǎo)點心。很多人說做品牌是和欲望在對抗，因為欲望會促使我們生產(chǎn)更多產(chǎn)品，期望獲得更高業(yè)績，然而多數(shù)情況是事與愿違。

陷阱二：跑的太快，門店越開越多、復(fù)購越來越少

第二個陷阱是跑的太快。在每個新賽道里，企業(yè)獲得資本助力后都會比較焦慮，認為跑的慢一點可能被會被競爭對手趕超。新式餐飲、茶飲和烘焙行業(yè)的很多品牌都因為類似壓力，門店越開越多，速度越來越快。對于烘焙品牌來說，我們在開新店的時候，也需要不斷審視復(fù)購是否越來越少，排隊是否越來越短，是不是進入了我們常常說的呼啦圈效應(yīng)。過去幾年很多新消費品牌因為互聯(lián)網(wǎng)紅利業(yè)績增長迅速，但到第二年轉(zhuǎn)眼業(yè)績腰斬的比比皆是。

因為這些網(wǎng)紅品牌心智的增長遠遠落后于市場的增長，品牌并未真正扎根用戶心智。所以我們一路狂奔，很有可能到達山頂并沒有看到更亮麗的風(fēng)景，迎接我們的也可能是萬丈深淵。一旦品牌增長失速，同質(zhì)化競爭加劇時，門店就有可能成為重資產(chǎn)，進而變成制約發(fā)展的包袱。

陷阱三：做的太像，產(chǎn)品相互模仿、營銷相互借鑒

第三個陷阱是做的太像。近幾年“國潮”概念特別火，各行各業(yè)的中國民族品牌都在打國潮這張牌。隨著中國品類的崛起，中國品牌的崛起將是長期趨勢。但國潮今天已經(jīng)逐漸淪為一個噱頭和概念，用一些新包裝，打一些新的文化牌，通過這種方式建立起長久的品牌是不現(xiàn)實的。我們認為，國潮短期的潮流，必然會退去，當浪潮退去，沉淀下來的將是符合趨勢、為消費者帶來真正價值，成為全球某一品類代表的中國的全球品牌。

相互模仿和借鑒的現(xiàn)象其實根植于亞式思維。在80年代，里斯的創(chuàng)始人、定位之父艾·里斯先生發(fā)布了《聚焦》這部著作，書里介紹兩種企業(yè)經(jīng)營模式——A模式和J模式，A模式即美國模式，J模式即日本模式。這兩種模式也是兩種國別的思維代表，即美式思維和亞式思維。

亞式思維是以日本為代表的拼運營效應(yīng)，通過更高的效率，極致運營，在市場中勝出，但美式思維則是通過差異化，做的不同進而脫穎而出。

某一個經(jīng)濟學(xué)家在做跨年演講時分享過一個故事，如果在歐洲高速路旁邊，有一家加油站生意特別火，亞洲人會考慮在它的對面也開一家加油站，而美國人可能會考慮他旁邊開一家便利店。故事非常生動地反映了亞洲思維和美式思維的區(qū)別。

從里斯咨詢過去五十多年的實踐經(jīng)驗來看，長期而言，品牌的發(fā)展道路上，差異化是品牌必然需要面對的生存發(fā)展核心命題。要么差異、要么消亡，只有通過差異化定位，成為某一品類的代表，才能在市場上贏得一席之地。

烘焙品牌的破局之道

談了三點風(fēng)險之外，下文將分析如何在極度分散的市場中，實現(xiàn)從網(wǎng)紅到長紅打造強大的超級品牌。

認清品類：品類是最接近消費者購買決策的分類

在分析這個問題前，必需厘清里斯所定義的品類和行業(yè)所談的品類概念區(qū)分。有些企業(yè)認為經(jīng)營的品類是白家電，或是點心、餐飲等，但這些都不是里斯分析定義的品類。我們認為，品類是最接近顧客購買決策的分類。以下三個品類，我們來想想是否是品類？廚電是嗎？中餐是嗎？中式點心呢？在里斯服務(wù)老板廚電的過程中，曾就這一話題展開過討論，雙方持不同意見。老板認為他們的品類是廚電，而里斯認為，真正的品類是油煙機。所以油煙機比廚電更容易進入心智，更容易做大，因而建議老板聚焦油煙機。事實上，老板不僅成為油煙機第一，而且油煙機的光環(huán)效應(yīng)也進一步帶動灶具和消毒柜等其它產(chǎn)品。那前文提到的中餐也不是一個有價值的品類，真正的品類已經(jīng)分化，是酸菜魚、羊肉串等菜品。而從點心來看，可能麻薯或其它單品是一個品類，但中式點心這一寬泛的概念也不是品類。

用更長期的視角，把握終極趨勢

今天我們處在一個充滿不確定的時代，疫情和全球的貿(mào)易戰(zhàn)等等宏觀環(huán)境的變化，以及技術(shù)、科技、商業(yè)模式、消費需求等的迭代更新都帶來了這些不確定因素。應(yīng)對變化固然重要，但作為企業(yè)家，我們更應(yīng)該不斷叩問哪些是持續(xù)的終極趨勢，幫助我們跳脫出隨波逐流的誤區(qū)，以不變應(yīng)萬變，把時間和資源花在那些長期不變的趨勢上，然后水滴石穿。

何為商業(yè)界的終極趨勢？里斯的定位系列書籍之一《品牌的起源》，參考了《物種起源》，提到商業(yè)界如自然界一樣，也存在兩股終極力量，一種是進化，一種是分化。

進化是推動產(chǎn)品改良，品牌升級。比如汽車行業(yè)，90年代流行的福特T型車，可到了今天，汽車已在不斷地向舒適性、安全、節(jié)能性、環(huán)保等等方向進化。同時，汽車也在圍繞著新的場景進行不同的分化，有家用轎車、多功能的越野車、跑車、適合商務(wù)場景的多人乘坐得MPV等等。所以一方面是進化，一方面是分化。分化也會帶來建立品牌的機會。

01 判斷一 烘焙必然走向分化，聚集單一品類的烘培品牌將會脫穎而出

我們認為，未來會有越來越多的聚焦單一品類的烘焙領(lǐng)導(dǎo)品牌的誕生。50年前，美國鄉(xiāng)鎮(zhèn)的咖啡館里可以買到雞蛋、漢堡、三明治、冰淇凌、咖啡、甜甜圈等等商品。但今天，每一個細分品類都誕生了強有力的全球品牌，如咖啡品牌星巴克，漢堡品牌麥當勞，三明治品牌賽百味，披薩品牌棒約翰等。這就是里斯強調(diào)的，小市場雜貨鋪，大市場專賣店。當品牌只在一個區(qū)域開拓市場，因為滿足的客戶是有限的，所以需要更多產(chǎn)品。但當品牌面臨的是一個十幾億人口的大市場，甚至是幾十億人口的全球市場時，需要收窄產(chǎn)品線，做的越窄越好。

品類是不斷分化的，這是一個規(guī)律，各行業(yè)皆如此。對于烘焙行業(yè)，應(yīng)該認清分化的趨勢，每個品牌都找到自己的品類焦點。哪怕今天還不清，但如果企業(yè)的目標是想做基業(yè)長青的品牌，做一家?guī)资晟踔辽习倌甑钠放疲惚仨氁业阶约旱钠奉惤裹c。聚焦不是只做一樣，用另一種說法來解釋聚焦，你要做一米寬，一萬米深，要在所聚焦的焦點上不斷的進化，去構(gòu)筑起你的護城河，然后把它做成第一，走向全球。這確實很難，但這是建立起一個強大的、長久的品牌的必經(jīng)之路，做品牌沒有捷徑。

02 判斷二 品類創(chuàng)新會成為新品牌誕生和大品牌連續(xù)增長的關(guān)鍵力量

前文提到我們處在一個充滿不確定的時代，但同時21世紀也是我們認為新物種大爆發(fā)的時代。21世紀，隨著超級技術(shù)互聯(lián)網(wǎng)、智能化等新技術(shù)催生的大量新商業(yè)模式的崛起，也會誕生越來越多新品類的烘焙領(lǐng)導(dǎo)品牌。

很多新銳品牌誕生，其實背后也是依托著一些新品類的影子。如何開創(chuàng)新品類這個問題是傳統(tǒng)的中式烘焙品牌和新銳品牌都需要直面的。如果品牌已經(jīng)有所創(chuàng)新，更要考慮現(xiàn)有的創(chuàng)新能不能被放大成“品類創(chuàng)新”，能不能定義一個全新的品類賽道，是否能夠打造成為企業(yè)的第二、第三曲線。

可能不少人會覺得已經(jīng)意識到品類創(chuàng)新的重要性，可是不知道如何發(fā)掘新品類。我們可以用“新品類三問”這一簡單的工具。第一個問題是要思考我們到底解決了什么問題，有何不同。如Uber解決的是打車難的問題，所以有了網(wǎng)約車這樣的新品類。第二個問題是你屬于什么品類，即你是什么。心智的模式之一是分類存儲，只有定義一個全新的品類名，才能夠在心智中開辟一個全新賽道。第三個問題是和哪個品類競爭。

這決定著未來潛力有多大，通常來說，對手越強，機會越大。通過定義不同的對手，品牌可以擁有不同的天花板。舉個例子，喬巴尼是一個非常成功的新晉酸奶品牌。提到酸奶，認知中酸奶是可以促消化，或者作為點心零食。但是喬巴尼不同，喬巴尼把希臘酸奶定義成正餐，推動了這個品類的發(fā)展。希臘酸奶最早是一家名為Fage，的品牌率先進入美國市場的。Fage用了十年的時間推廣希臘酸奶品類，可是酸奶品類里的市場占比不到5%。

一個進入市場最早的品牌，卻未必是最后的新品類之王。也就是說，

要成為一個新品類之王，不一定是第一個進入市場的品牌，而是第一個定義品類的品牌。率先進入心智才是最關(guān)鍵的。

喬巴尼的洞察研究發(fā)現(xiàn)，美國已經(jīng)有越來越多的家庭開始把酸奶作為早餐，并用希臘酸奶來替代正餐。一開始大家會認為這是因為希臘酸奶有更好的營養(yǎng)，更健康，但其實通過研究，他們發(fā)現(xiàn)了一個“飽腹感”是更關(guān)鍵的，而營養(yǎng)在正餐里不是最重要的。飽腹感是一個正餐品類的基本屬性。2007年，喬巴尼開始教育消費者，希臘酸奶等于正餐，進而在正餐市場里分一杯羹。重新定義希臘酸奶之后，將其定義為正餐，濃度更高，飽腹感更強，喬巴尼用三年時間把希臘酸奶推到酸奶市場的20%。這是非常成功的案例。

以下我們再介紹里斯研究的品類創(chuàng)新三大來源，即技術(shù)洞察、市場洞察和心智洞察。下面重點以心智洞察為例展開闡述。心智洞察，即我們發(fā)覺心智中沒有被占據(jù)的品類機會。心智洞察不意味著我們一定要創(chuàng)造一個全新的物種。以麥當勞為例，麥當勞最早不是只做漢堡的，歷史上麥當勞也做了很多食物，但麥當勞是第一個砍掉其它食物，聚焦做漢堡連鎖的。所以漢堡不是麥當勞發(fā)明的，但只專注做漢堡連鎖是它開創(chuàng)的。因為消費者心智中沒有一個連鎖的漢堡專家品牌，所以通過這種聚焦，也是一種創(chuàng)新。我們發(fā)現(xiàn)，新品類的維度也可能是價格維度。比如煙酒茶這些行業(yè)，中華、茅臺定義了它們的品類，飲用水里，農(nóng)夫山泉是兩元的水，百歲山是三元錢的水有所區(qū)分，因而價格也是一個品類，通常通過價格來建立高端或低端的新品類更容易。

高端的品牌更有勢能，低端的品牌更容易拓展規(guī)模，而中間區(qū)域就是泥濘的地帶，會有非常多品牌去爭奪這一空間，卻很難出現(xiàn)主導(dǎo)者。在烘焙行業(yè)亦然，未來肯定會分別誕生高端和低端品牌，就像茶飲行業(yè)的喜茶和蜜雪冰城一樣，高端和低端的區(qū)分更容易建立超級品牌。談到挖掘心智資源，里斯中國的一個經(jīng)典案例 ——今麥郎涼白開也可以給大家一些啟發(fā)。

北方人有這樣的一種認知，即在90年代，喝水都是喝燒開的水，因為那時候凈水器還未普及，年長者常常會提到喝燒開的好處，肚子不疼，去火、解渴等等。本質(zhì)上，中國人的飲食習(xí)慣就是喜歡吃溫?zé)岬摹⒅笫斓?，對生冷的比較忌諱。今麥郎利用了涼白開這個非常重要的心智洞察，即熟水比生水更適合中國人的腸胃。這也是一個非常成功的案例。

烘焙品牌也需要不斷思考，中國人的消費心智中、或者區(qū)域市場的消費者心智中，烘焙、點心中有哪些好的心智資源，好的點心是什么樣的，哪些好的品類是大家有認知基礎(chǔ)的，進而發(fā)現(xiàn)一些新品類的機會。

疫情下的趨勢與對策

前文我們分析了烘焙行業(yè)的一些宏觀行業(yè)布局以及戰(zhàn)略思考，而在疫情沖擊之下，筆者也總結(jié)了核心趨勢和戰(zhàn)術(shù)調(diào)整重點，提供給在壓力下前行的烘焙企業(yè)參考。

疫情后的烘焙行業(yè)核心趨勢：

1、線下門店與在線烘焙將呈現(xiàn)冰火兩重天，疫情會成為在線烘焙的催化劑。

2、剛需品種向上、花式品種向下，烘焙主食化、家中常備的趨勢會進一步增強。

3、馬太效應(yīng)放大，頭部品牌、經(jīng)典產(chǎn)品集中度提升，網(wǎng)紅品牌風(fēng)尚新品關(guān)注度下降。

戰(zhàn)術(shù)調(diào)整建議：

1、先做減法、再做乘法，精簡sku，然后把招牌產(chǎn)品做強做深；日本有家叫Pelican的面包品牌，78年來只出售兩種面包——吐司和螺旋餐包，但把產(chǎn)品做到極致。

2、快速擁抱互聯(lián)網(wǎng)，頭部企業(yè)可以積極布局互聯(lián)網(wǎng)烘焙第二品牌。

3、保持戰(zhàn)略定力，切忌跟風(fēng)、追逐潮流，艱難時期更應(yīng)著眼于未來和長期競爭力。

結(jié)語

無論是烘焙行業(yè)長期的戰(zhàn)略思考，還是疫情當下的被迫迎難破局之路，我們認為，擁有長期主義，并且圍繞品類創(chuàng)新這個非常重要的戰(zhàn)略方法，不斷發(fā)掘新的品類，主導(dǎo)新的品類，才能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)增長，打造出強大的品牌。

本文由餓了么商家學(xué)習(xí)中心發(fā)布，作者：里斯戰(zhàn)略定位咨詢中國區(qū)合伙人劉坤，編輯：子近。如需轉(zhuǎn)載，請聯(lián)系本文原創(chuàng)作者，侵權(quán)必究。